1991年在中國東北部的工業城市沈陽，三名大學生帶著企業家夢想走出校園。20年后，憑借勇氣、智慧和一部分運氣，他們創建的東軟集團已經成為中國的IT解決方案與服務供應商。

通過多年的積淀，東軟集團構建了以客戶為中心的組織架構，以目標為導向的戰略執行體系，追求卓越的商務流程、創造持續價值的客戶管理體系，規模化、分布式的開發與交付體系，以及共贏合作伙伴聯盟等持續提升的運營管理體系與流程，以不斷滿足需求和優化服務質量，從而實現與客戶的共同發展。

東軟的生存法則不僅僅是技術與業務上的開放式創新和銷售體系的有效組織建設，還在于其完善的運營管理體系。其中，全面預算管理是公司管理體系中的重要一環。

在新興IT市場，尤其在中國，有5萬家軟件企業在同一起跑線上自由競爭，有時往往是細節決定成敗。而東軟的全面預算管理在全球范圍內優化資源配置、提高運行質量、加強風險管控，有效地促進發展戰略和經營目標的達成，是東軟生存的保障。

強大的整合力

著名管理學家DavidOtley曾經說過：“全面預算管理是為數不多的幾個能把組織的所有關鍵問題融合于一體系之中的管理控制方法之一。”它是集系統化、戰略化、人本化理念為一體的現代企業管理方法，日益受到理論界和實務界的重視，并被西方企業所廣泛運用。

有鑒于此，許多優秀企業都將全面預算管理作為保證企業持續生命力、創造核心價值管理控制的首選方法和工具。但是對經營者而言，如何將管理理念結合企業的自身特點卻是一個巨大的挑戰。東軟經過若干年的實踐，尋找出一種適合東軟自身的管理模式，將全面預算管理與組織形式高度協同，創建了東軟多維、動態戰略管理思維，構建了全面預算管理體系與框架，開展預算的編制、執行與考核，形成了東軟獨特的全面預算管理體制。

動態戰略思維

東軟創建了時間維度、空間維度、價值維度的多維、動態戰略思維，分別從預算周期、預算組織、預算資源三維體系實現公司整體運營規劃和動態控制，提升戰略管理能力，實現高效使用資源、有效監控與考核、規避經營風險以及提升獲利能力。

時間維度，將戰略目標和價值細化為長期、中期和短期規劃，按照各業務單元的不同成長周期（初創期、成長期、成熟期、重組期）建立KPI指標。

空間維度，將業務按照縱向業務線、橫向區域線、客戶等進行劃分，并組合成多維矩陣和矩陣嵌套。復雜的多維度、多層級的業務結構，形成了東軟的森林法則：各級組織利益咬合在一起，之間由于利益的共享性和互補性，產生了整體大于局部之和的合作效果，并具有根系很深、咬合很緊、關聯很強的特點。

價值維度，在各業務流程價值鏈中，按照經營預算、投資預算、融資預算對戰略計劃分解，也包括生產、研發、銷售、管理相關經營指標的細化。運用科學的管理模式，將企業的經營目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現。

體系與框架

全面預算是一項全員、全業務、全過程的管理體系。東軟根據商業環境和內部目標制訂公司戰略，執行有效措施以實現戰略目標和考核指標的達成，完成預算編制、執行、修正和改進。

在全面預算管理體系中，東軟充分考慮變化因素，制定有彈性的預算，并堅持與運行機制的緊密對接。公司預算的制訂始終保持與公司戰略相聯系，注重設計戰略性分配資源的流程，同時將成本控制與預算相聯系，將激勵機制與績效指標相聯系。

東軟結合自身特點建成預算管理總體框架，將預測、規劃、計劃、預算、報告和績效考核通過目標體系緊密相連、協調一致。依據總體框架，從宏觀組織到微觀組織將預算指標層層分解，落實經濟責任到各部門、各環節甚至于各小組、各項目和個人，進而形成全方位預算執行責任體系。

年度預算

年度預算的制定、執行與考核是指導東軟每一個財政年度運行的重要目標和行為規范，公司制定了具體的《年度預算編制流程》，明確了預算的編制、執行與考核的具體環節，以及各業務環節的相互關系、相互作用、相互銜接，周而復始的循環，從而實現對公司全面經濟活動的有效控制。

東軟的全面預算始于營銷策略與目標設定，基于營銷計劃進行生產資源優化配置，強化執行，堅持卓越運營和全球化與高效率的運營跟蹤體系，形成系統化的預算跟蹤保障管理機制。

將年度計劃、預算和滾動的生產銷售計劃相結合，以季、月、日為刻度，對各預算單位目標完成情況進行分析、評價，分析各期預算差異原因，并在后續期間消化已形成差異，及時調整經營活動，采取相應的預算控制方法，實現全面預算執行的動態管控。

同時，東軟建立了責任中心與公司決策層的預算管理鏈條，通過差異分析和預測數據的匯總，進行預算決策、資源調配和對不同責任中心指標考核。

東軟全面預算管理體制，正是這樣一種把所有業務單元、所有人員、所有環節都納入預算管理體系的全過程、全方位的管理模式，也是一種將企業實物流、資金流、信息流和人力資源流多維、動態整合的保障體系。