為(wei)應對動態(tai)環境帶來的(de)不確定性(xing)，企(qi)業需要打破傳統預(yu)算的(de)剛性(xing)限制，實現柔性(xing)管理(li)。借鑒《三精(jing)管理(li)》一書中(zhong)的(de)組織(zhi)精(jing)健化(hua)、管理(li)精(jing)細化(hua)、經營精(jing)益化(hua)理(li)論(lun)，可引入“利潤(run)根因管理(li)”方法，將(jiang)營利公式中(zhong)的(de)因子(zi)區分(fen)為(wei)變量因子(zi)和常量要素(su)，分(fen)別匹配差異化(hua)管理(li)策略：

● 對變量因子（如產品售價、采購價格、匯率等）匹配經營策略，采用效益最大化與風險最小化原則； 

● 對常量要素（如稅率、設備折舊等）進行管理精細化對標，實施目標限額控制。

仍以圖2為例：對于經營利潤部分，可使用期貨、期權、外匯遠期等金融工具管理變量風險，實現運營管控精準化。對于管理效益下的實際成本部分，可使用數字化工具優化成本控制，實現運營管理精益化；對于目標成本費用與邊際效益部分，則以全面風險管理和全面預算管理牽引，實現企業管理精細化。對于孵化利潤部分，則依托主業產融資源優勢，對協同業務進行試點性投資，探索新的增長可能。

隨著組織轉向精健化運行、集體知識（即組織共有的認知框架和知識體系）不斷積累，經營管理地圖將得到擴展和升級，從而促使組織持續生成新能力，并在原有業務基礎上孵化第二增長曲線，實現戰略韌性與長期價值的同步提升。

例如，在大宗商(shang)品行業中，企(qi)業之前為客(ke)戶提(ti)供的(de)(de)商(shang)品避險業務(wu)(wu)（如期(qi)貨定價、期(qi)權組合設計(ji)），隨著團隊能力與交易經驗的(de)(de)積累，可逐步發展為獨立運營項目。這不僅(jin)能提(ti)升(sheng)原有(you)客(ke)戶粘性，也(ye)為企(qi)業帶來新的(de)(de)業務(wu)(wu)拓展與利潤增長點。

在(zai)上(shang)述“管事(shi)五步法”中，全面預算管理作(zuo)為(wei)戰(zhan)略(lve)落地的(de)(de)核心工具，也發(fa)揮著關鍵作(zuo)用(yong)。通過打通戰(zhan)略(lve)實施(shi)路(lu)徑與營利公式(shi)，預算不僅明(ming)確了資源投放方式(shi)和盈利結(jie)構(gou)，更在(zai)組織內部達(da)成了經營目標的(de)(de)共(gong)(gong)識(shi)，為(wei)組織同(tong)頻共(gong)(gong)振建(jian)立(li)了合作(zuo)默(mo)契。

值得(de)注意的(de)是(shi)(shi)，預算管(guan)理不是(shi)(shi)財(cai)務(wu)部門的(de)“獨角戲”，而是(shi)(shi)連接(jie)財(cai)務(wu)與業務(wu)的(de)“共同語言”。它以(yi)“價(jia)值共識”為紐帶，將業財(cai)雙矩陣能力(li)融合，致力(li)于(yu)構(gou)建“戰略財(cai)務(wu)與商(shang)業模式的(de)共生關系”，推動企業長(chang)期(qi)可持續發展。

厘清戰略(lve)執(zhi)行與(yu)預算(suan)管理(li)(li)之間的邏輯關系，有助(zhu)于(yu)管理(li)(li)者和財務人員準確把握：業務行動如何達成目標，資(zi)源(yuan)配置將帶來哪些橫(heng)向影響(xiang)，預算(suan)偏差(cha)又會如何影響(xiang)績效結果。建(jian)立這種(zhong)動態判斷機制，才能為(wei)戰略(lve)執(zhi)行提供真(zhen)正有力(li)的決策支(zhi)持。

圖3